De har testat att jobba chefslöst

Det är måndag morgon och höstsolen letar sig in genom de stora fönstren på Centiro i Borås, ett företag med 130 anställda som utvecklar mjukvara inom logistik. Här och var på kontorslandskapets ljusa trägolv står medarbetare samlade i klungor runt stora whiteboardtavlor på hjul. Hos en grupp som står vid fönstren är tavlan översållad med postit-lappar i olika färger. Då och då under samtalets gång går någon fram och byter plats på några av dem.

De sex personerna i företagets forsknings- och utvecklingsteam har i stället samlats i ett av de inglasade mötesrummen mitt i landskapet. Gruppen har valt att bygga ut sin dagliga avstämning till ett lite längre möte just på måndagar. De inleder med en runda där var och en berättar hur den gångna veckan varit. Först i form av en glad respektive en sur gubbe, sedan genom att berätta vad de har gjort.
Ingen har särskilt ansvar för att leda mötet. Det behövs inte, säger Jennifer Johansson, applikationsspecialist.

– Det är ett möte som vi i teamet har bestämt att vi vill ha, så ingen behöver dra igång det eller hålla i det. Vi har ett upplägg som vi kör hela tiden, så alla vet vad vi ska göra. En överenskommelse som är viktig för gruppen är att allt ska kunna uttryckas.

– Man ska kunna säga att "jag tyckte inte alls att det fungerade att jobba ihop förra veckan". Om vi ska kunna göra en bra produkt måste alla bidra. Så om någon känner att det inte fungerar måste vi lyssna och fundera tillsammans på varför det inte kändes bra. Var det på grund av stress, personliga saker som hänt, för att kommunikationen inte fungerade? säger Jennifer Johansson.

Efter den inledande rundan är det dags för gruppen att komma överens om vad de ska fokusera på under kommande vecka, genom att välja uppgifter från att göra-listan i det gemensamma digitala planeringsverktyget. Vem som ansvarar för vad faller sig ganska naturligt utifrån de yrkesroller som var och en i gruppen har. Här finns alla kompetenser som krävs för att ta fram en färdig mjukvarulösning – att sköta övergripande design och projektledning, programmera systemet och utforma användargränssnittet.Tidigare hade varje grupp på Centiro en teamledare. 2014 beslutade vd:n Niklas Hedin att ta bort dem.

– Jag tror att människor vill ta ansvar. Tar du då bort ledaren i den nära situationen så måste du reda ut tillsammans med din närmsta kollega hur ni ska göra. Då är det ni som fattar beslut.

Strukturen formar beteenden, menar Niklas Hedin. I den tidigare ordningen såg han hur medarbetare vände sig till teamledaren med frågor som de egentligen hade minst lika bra kompetens att lösa på egen hand.

– Det kan finnas en känsla av trygghet i att kunna gå till en ledare för att få beslut fattade. Men det behövs ofta inte.

Samtidigt som teamledarna avskaffades gjordes organisationen om så att varje grupp om cirka åtta personer har alla nödvändiga kompetenser för att kunna ta fullt ansvar för sina kunder. Lite som små företag i företaget.

Teamen är grupperade i större sektioner om högst 30 medarbetare. Varje sektion leds av en så kallad Delivery manager (DM).

– Vår DM har ansvar för att följa upp så att vi levererar det som vi har sagt – att vi inte
hittar på något helt annat. Men hon är aldrig inne och petar i hur vi löser uppgiften, säger Jennifer Johansson.

Jämfört med tidigare arbetsplatser upplever Jennifer Johansson att hon utvecklas mer på Centiro, just för att hon har så stor frihet.

– Det känns som att man blir mer sedd här. Det låter kanske märkligt, eftersom ingen tittar. Men från dag ett har jag känt att de litar på att jag har rätt kompetens, och att jag kan bidra med något. Den tryggheten gör att man växer som person.

Även om det inte finns några formaliserade ansvarsområden i hennes grupp har det utkristalliserat sig en informell fördelning efter hand, säger Jennifer Johansson. Så tror hon att det blir i alla grupper.

– Dynamiken i gruppen formar vad man passar bäst för, utifrån att man är olika personligheter.

I Jennifers team brukar exempelvis en kollega som jobbat länge inom företaget sköta kommunikationen med säljavdelningen och andra team. En annan är bra på att komma med förslag om hur de ska förbättra strukturen för sitt arbete. Själv beskriver sig Jennifer som en social person som ofta tar ansvar för att boka in möten och styra upp gemensamma luncher.

– Det behöver inte uttalas vem som gör vad, utan det bara händer. Det låter jättekonstigt. Men det är väl det som är ett high performing team.

Alla medarbetare på Centiro har gått utbildningar i den amerikanska psykologiforskaren Susan Wheelans grupputvecklingsmodell IMGD (Integrated Model of Group Development) . Två gånger om året görs en undersökning där alla får svara på frågor om gruppen och sin egen roll i den – hur man upplever exempelvis tillgången till stöd och förmågan att ge varandra feedback. Utifrån resultaten görs en bedömning av vilken nivå gruppen befinner sig på, där den högsta benämns som högpresterande.

– Då finns det energi, glädje och motivation i gruppen, och den kan leverera på hög nivå. Min uppgift är att stötta teamen så att de kan komma dit, säger Filiz Lindström, en av företagets Delivery managers.
Vägen till den mest mogna nivån är inte enkel, konstaterar hon. Bland annat behöver grupperna gå igenom en fas av att pröva olika åsikter mot varandra. Det är en process som kan ge upphov till konflikter. Och så fort gruppen förändras, exempelvis genom att en ny person kommer in, sjunker samarbets- och prestationsförmågan och behöver arbetas upp igen.

Karin Tenelius, konsult på Tuff ledarskapsträning, har specialiserat sig på att hjälpa företag att ta bort chefer. I det tiotal processer hon varit delaktig i har hon gång på gång sett engagemang, arbetsglädje och ansvarstagande växa bland medarbetare som får ökade befogenheter. Något som i sin tur har gett direkt effekt på verksamheternas resultat.

Men det går inte att bara plocka bort chefstjänsterna och tro att resten löser sig, anser Karin Tenelius.

– Många tror att man först måste bestämma en massa saker om strukturerna. Enligt mitt sätt att se är det fel väg att gå. Man måste börja med att skapa förutsättningar för att ta bort chefer.
Karin Tenelius har drivit de flesta processerna som konsult via sin firma. På senare år har hon även provat att förändra organisationer i rollen som ägare och vd.

– Jag kom fram till att jag nog måste ha hela makten för att kunna ge bort den.

Ett av de företag som hon tagit över – det enda där hon fortfarande är ägare – är Mötesbokarna, en callcenterverksamhet i Borlänge som jobbar med att boka in säljbesök för andra företags räkning. När hon köpte bolaget för fyra år sedan gick det knackigt, arbetsvillkoren var otrygga, och Karin Tenelius beskriver det dåvarande ledarskapet som "management by fear".

– Det var extremt toppstyrt då, med anställda som gjorde som ägaren sa. Var och en ringde runt 25 samtal i timmen. Allt mättes på ett datasystem och det gällde att prata snabbt.
Numera styr arbetsgruppen på åtta personer sitt arbete själva. De ringer inte lika många samtal. Men utfallet blir betydligt bättre. I stället för att bara ringa utifrån en mall som någon annan har utformat har varje medarbetare nu ansvar för sina egna kunder.

– Arbetsuppgifterna har blivit mer komplexa. Nu har alla en relation direkt med sina kunder. De går startutbildningar för att lära sig om kundens produkter, projektleder uppdragen och sköter dokumentation.

Det har gett bättre kvalitet i samtalen, de som blir uppringda blir sällan irriterade.
För att få en arbetsgrupp att ta ledningen över sig själva gäller det att som chef våga släppa kontrollen och lita på medarbetarnas kompetens och omdöme, anser Karin Tenelius.

– Då kan ledarskapet komma fram ur alla, både ur teamet och ur individerna i teamet.

En del tycker att det verkar kaotiskt att arbeta utan traditionella chefer, har Karin Tenelius märkt. Det håller hon inte med om.

– Det är extremt bra ordning i de bolag som har kommit igenom processen. Den leder till att allt som inte fungerar kommer upp till ytan och kan bli åtgärdande. För när alla har ansvar står man inte ut med saker som inte funkar.

Daniel Gullstrand, utredare på Unionen, tycker att diskussionen om chefslösa organisationer är intressant. Under rätt förutsättningar tror han att det kan fungera. Men han ser det inte som någon universallösning.

– Bara för att man tar bort chefer försvinner inte problemen som är relaterade till dem.

För att må bra och kunna göra ett bra jobb som medarbetare är det nödvändigt att känna trygghet i vad som gäller, betonar Daniel Gullstrand.

– Rolltydligheten är grunden för en god organisatorisk och social arbetsmiljö. Det handlar om att veta vilket ansvar man har, vilka arbetsuppgifter som ska utföras, vilket resultat ska man uppnå och så vidare. Det är också viktigt att det finns en tydlig beslutsordning – hur beslut fattas, av vem och när.

Brist på tydlighet riskerar att skapa konflikter om hur saker ska gå till. Det kan också leda till att individer blir stressade och överansträngda.

– En tydlig mänsklig strategi när man känner osäkerhet är att man överkompenserar, och kanske jobbar mer än vad som förväntas av en.

För en organisation som vill ta bort chefer gäller det att vara extra uppmärksam på hur
arbetsmiljön utvecklas, anser Daniel Gullstrand.

Annars finns risk att borttagna ledarroller lämnar ett vakuum efter sig.

– Jag tror att det blir extra viktigt att jobba systematiskt.

Jennifer Johansson har egen erfarenhet av hur det kan gå när pressen blir för stor. De första tecknen dök upp för tre år sedan. Hon kände sig trött, yr och hade dåligt minne. Och trots att hon tog på sig mycket på jobbet och fick beröm av sina kollegor kände hon sig ofta misslyckad.

– Först fattade jag inte alls vad det var, jag funderade på om jag kanske var gravid.

En dag brast det helt och hållet, och Jennifer ringde en kollega och började gråta tröstlöst. När det väl blivit uppenbart hur det var fatt fick hon snabbt psykologhjälp och blev sjukskriven.
Efter ett halvår kunde Jennifer Johansson gå tillbaka till jobbet på heltid. I början hade hon täta avstämningar med sin dåvarande delivery manager.

– Han hjälpte mig ibland att ta bort arbetsuppgifter. Det kan kännas som att man är ett litet barn, men det är ganska viktigt i början att få fokusera på en sak och känna att man klarar av det.

Det är lätt att tappa greppet under stress, konstaterar Jennifer Johansson. Och är man ambitiös kan det vara extra svårt att inse sina begränsningar. Därför behövs det någon som håller koll och kan gripa in. Det är ett av skälen till att hon inte tror på organisationer helt utan chefer.

– Jag kan inte se framför mig att det skulle funka. Det behöver finnas styrning och ledning på båten. Och det måste finnas någon som har personalansvar.